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多元化的大企业内可以实现产业间相互辅助和相互买卖，产生复合的“力量”，形成了能够支配市场的影响力。此力量又能促进大企业往更大的规模扩张，从而将其他的专业化企业淘汰出市场。由于多元化的企业有一个“深口袋”的缘故，常常会采用多样化的市场战略排挤同类中小企业，中小企业的破产就不可避免。万一多元化导致的非效率的损失无法用范畴经济的优点弥补，这时就要考虑对集团进行结构调整，实现专业化。但是，只有当专业化在某特定产业里具备国际化的竞争力时，专业化才有可能获得成功。
我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非其优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦陷入财务危机，几乎拖垮了整个公司。所以在专业化企业里，要的是像帕瓦罗蒂一样的专业的优秀的演唱者，而不是一个放牛班。企业诞生出一个帕瓦罗蒂，不是一件容易的事。而在发达国家里，当企业有了一定的规模时就会考虑多元化。在中国，问题不仅仅在于企业的多元化，而是应该采取多种措施来减少多元化带来的弊病。从国内外无数的经验教训，得出以下结论：

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